企業激勵實例精選5篇

學習，是指通過閱讀、聽講、思考、研究、實踐等途徑獲得知識和技能的過程。下面是小編為大家整理的企業激勵實例精選5篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　武漢一冶建安公司于9月24日至9月28日組織了國有企業改革的考察活動，考察的公司是山東建設集團、北京城建集團三家。調查組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明、企業企劃部、人事部、黨委工作部、部分經濟實體主要負責人組成，邀請一冶建設公司勞動部熊婉君副部長、呂桂云科長一起前往。通過實地調查，我們認為這兩家企業有共同點。一、經營層和員工對國有企業改革達成共識二、產權清晰，責任權清晰三、建立完善激勵機制和制約機制四、建立規范法人管理結構五、建立和諧外部環境六、掌握競爭力強的勞務分包方。談山東建設集團的基本情況和改革的具體做法

　　一、抓住初次改革機遇，落實項目法施工，實現企業經營機制轉型和施工管理體制徹底改革，為企業發展奠定堅實基礎。

　　山東建設工程受計劃經濟的影響，到1990年企業陷入難以繼續的赤字邊緣。在這種情況下，企業為了生存、發展，沒有上級部門的指示和安排，打破了傳統的生產經營模式，在省內率先推進了項目法的施工改革，一舉成功了。從1991年開始企業發展一年一個新階段，一年一個大步，不僅扭轉了企業陷入赤字邊緣的被動局面，經濟效益也逐年大幅增加。例如，施工產值在1990年僅達到2600萬元以上，到2001年達到12億元，增加了462倍的利潤在1990年達到84萬元，到2001年達到6255萬元的竣工工程質量在1990年達到25%，2001年達到81.88%并進行了雇傭、人事和分配制度等三項制度改革，每月對二級機構進行跟蹤評價，建立了企業監督檢查、審計評價體系，確保了企業穩步發展，為后來建立現代企業制度奠定了堅實的基礎。

　　二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經營的同時建立現代企業制度。

　　現代企業制度作為微觀經濟，涉及到企業內外機制的各個方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。

　　1、建立健全企業法人財產制度。山東建工集團根據國家規定，對企業資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行資產評估、產權定義，核實企業法人財產占有量，進行國有資產登記，確定企業法人財產權。明確了企業資產、企業資本的所有權結構。

　　2.建立健全的法人管理結構。山東建筑工程集團在建立有限責任改革過程中，始終把建立新領導體制放在重要地位。依法建立完善股東會、董事會、監事會、經理層領導管理體制。權力機構、決策機構、審計機構和執行層相互分離，相互平衡，責任權明確，各部門職務，依法行使職權。

　　3、建立健全企業財務會計制度。山東建筑工程集團根據相關規定，建立了完善企業財務會計制度，主要是成本預測、計劃、會計，企業資金管理(包括資金使用、回收、清算不足)等制度，進一步完善企業財務管理，確保企業利益穩步增長。

　　從1994年完成改革到2001年7年，山東建設集團取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現利潤2.1億元

　　這兩個指標的完成是改革前10年完成總和的約20倍。山東建設集團發展如此之快，是由于項目法施工和企業股份制改造。

　　三、抓住第三次改革機遇，進行企業內部股份制改造，建立母嬰公司投資主體。

　　山東建筑工程集團在企業制度上進行了再創新，實施了國家退民進入企業的改造。具體做法如下:

　　調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業的關系。主要是48%的國有股，變化28.88%，國有股實際上是19.12%。國有股所得分紅，主要用于對企業經營者的獎勵。

　　他們把國有股變成退出的股票，全部轉讓給企業經營者、經營者集團和技術業務的中堅。調整后的所有權結構，經營者持有120萬元，經營者集團每人持有48~96萬元。中層領導人每人持股8~24萬元。加大了企業中堅的經營風險，進一步規范了企業激勵機制和制約機制。

　　四、進行企業戰略調整，實施企業戰略管理。

　　1.切實做好企業組織結構調整

　　一是企業管理組織架構的調整，堅持企業管理制度的創新原則，建立適應市場環境的管理機制，強調管理機構精致高效，減少管理水平，減少爭吵，明確崗位責任目標，解決多頭管理問題。從總部到子公司擺脫傳統的直線功能管理模式，實行扁平化矩陣管理模式，強調業務系統化管理。集團總公司機關共77人，市場經營管理部、企業戰略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監督管理部辦公室等部門管理，保留黨組系統。實施部室制改革，不僅是為了簡化一些機構，減少一些冗馀人員，而是強調精致、高效、減少機構，不減少能，不減少功能，減少工作效率，不減少職場責任。每個人都有工作，每個人都能工作，有工作，有責任。

　　二是生產組織結構的調整，在堅持制度創新、機制創新的前提下，進一步規范子公司的運營，強調解決機制不活躍、發展不均衡的問題，發展緩慢、施工任務少、產值效益差、沒有大發展前途的子公司支持發展迅速的中堅子公司，確立優勝劣汰機制，提高總公司經營管理的集中度。

　　三是勞務分包的調整，在過去很多勞務分包公司中，經過嚴格的審查篩選確定了69家具有一定實力的勞務分包公司。每年評價勞務承包公司，淘汰后5名，同時引進5家新勞務承包公司，優勝劣汰保證勞務承包公司素質。

　　2、實施企業五大創新，全面提升企業市場競爭力。

　　一是企業制度的創新。二級公司建立經營者決策失誤、損失責任追究制度，提高經營決策者在進行重大事項決策時的科學性，最大限度地減少失誤。

　　二是企業管理創新。關鍵是搞好項目管理，加強項目經理部建設。其次，加強企業基礎管理，明確職能劃分，強調職場責任，高效服務，戰略管理。

　　三是經營方式的革新。首先，經營者、經營者組和經營系統的人必須認真學習WTO的基本規則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次，運用現代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發布，建立投標書評價、分析和統一審查制度，最大限度地提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系，規模大模大、預付款多、費用低的工程是否接受。

　　四是科技人才的創新。科技創新的重點是通過信息化推進產業化升級，加大新技術、新材料、新設備、新技術的應用力度。投資2000萬元建設工業園區研發中心，引進5名博士生，建立新建材科研基地。加大微機開發利用，全面實施大型新工程微機管理和施工現場遠程監視。人才創新的重點是加快適應入世環境，培養與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍，滿足企業發展需求，山東建設集團現有博士生5人，碩士研究生20多人，大本以上學歷管理者600人。

　　第五，企業文化創新。創建企業品牌，樹立企業形象，著力建設企業精神文化、物質文化和制度文化，使企業文化建設逐漸向企業文化管理轉移。由于領導集團能夠審查時勢，正確理解和執行黨的企業改革方針政策，積極獲得地方政府的支持，抓住機會，不斷深化企業改革。

　　1、認清形勢，理清思路，提高認識，改變觀念。

　　我們建筑行業屬于競爭性行業，是最早進入市場的行業之一。企業的經營機制、組織架構是否符合市場經濟的要求，是提高企業市場競爭力和市場占有率的重要環節。我公司也實行了改革，但改革的步伐不大，還留有濃厚的計劃經濟痕跡。內部經營機制不活躍、組織結構不合理、企業管理不完善等不符合企業改革發展和市場經濟要求的情況還是相當嚴重的。企業粗放經營富馀，集約經營不足，產權關系不明確，企業發展后力不足等問題也很突出。這些問題的存在，嚴重影響企業整體優勢，阻礙企業發展。為此，公司領導層要深入學習黨的一系列改革開放路線、方針、政策，深入探討市場經濟發展規律和建筑市場前景，認清建筑行業形勢，理清企業發展思路，提高認識，統一思想，領導班子的思想觀念應由規劃經濟向市場經濟轉變，經濟增長方式應由粗放型轉變為集約型，領導班子解放思想，轉變觀念，提高認識，理清思路是企業改革的首要條件。

　　2.必須建立規范的法人管理結構。

　　十五屆四中全會指出:公司法人管理結構是公司制度的核心。明確股東會、董事會、監事會和經理層的責任，形成各自負責、協調運營、有效平衡的公司法人管理結構。山東建筑工程集團改革的成功經驗證明，在股份制改造中，經營者持有大股、管理業務骨干，不僅實現了投資主體的多樣性、股份結構的多樣性，也是建立有效平衡法人管理結構的基本前提，股東會、董事會、監事會組成者代表不同的所有者利益，形成相互約束、有效平衡的法人管理結構，保證企業經營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。

　　3.必須建立有效的風險機制。

　　實踐證明，經營者持有大股、技術業務中堅股明顯優于每個人持有股。特別是經營者持有大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經營者持有大股才能形成強大的風險機制，才能充分發揮經營者的創造力。經營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀動力就越高，其智慧和潛力就越充分發揮。技術業務中堅持股票，促進他們關心企業發展，提高企業凝聚力。經營者擁有大股、技術業務中堅股，將員工的切身利益與企業命運密切相關，形成了以資產為中心的有效激勵制約機制。

　　4、要統一全體員工的思想認識，加強企業凝聚力。

　　5、要發揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨領導是加快國企改革和發展的根本保證。

　　總而言之，黨的十五屆四中和五中全會，為國企改革和發展進一步指明了方向，只要我們進一步釋放思想，抓住機遇，改變觀念，勇于改革，敢于闖入、敢于嘗試、敢于創新制度，就能開拓企業發展的新篇章。

　　摘要：激勵機制是關系企業發展的關鍵因素。文章就國有企業員工激勵機制方面的相關問題進行了分析和探討。

　　關鍵詞：國有企業;員工;激勵機制

　　一、引言

　　所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。國有企業能夠更好地運轉經營，離不開員工的能力、態度、素質等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發展，就要解決好人力資源問題。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。強化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機制，能充分調動員工的工作積極性、主動性和創新性，對人力資源的開發和管理，以及提高員工績效具有非常重要的意義。

　　二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

　　一管理意識落后

　　部分國有企業，尤其是一些中小企業，管理思想落后，沒有把人才當作一種資本來看，沒有意識到激勵機制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業，只說不做，口頭上重視人才，實際上還是延續以往的方式，導致員工很難有高的積極性。

　　二激勵方式缺乏科學性

　　許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認識到激勵的基礎是需要，結果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

　　三盲目、過度激勵

　　部分企業在制定激勵措施時往往依葫蘆畫瓢。合理地借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。

　　四缺乏相應的約束機制

　　很多企業在設計激勵機制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業即便制定了約束和懲罰措施，往往沒有執行，流于形式。在獎勵方面，一刀切采取重賞，根本起不到表彰先進鞭打后進的作用，結果導致整體責任意識下降。

　　三、改善國企員工的激勵政策

　　一引入市場競爭機制

　　目前國有企業必須打破內部的僵化穩定狀態，通過內部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業感受到的壓力傳輸給企業員工，激發員其工作熱情。為此，我國國有企業應該建立內部競爭機制，通過職位分析與描述定崗定員，根據考核調整員工的崗位和職責，盡可能取消“干部任命制”，做到能上能下，能進能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發展機會。引入競爭機制，采取動態轉換、職位投標、星級評定等靈活的競爭機制，使企業人力資源管理向完全市場化的淘汰機制轉變。對員工實施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作積極性。

　　二構建和諧的人際關系

　　和諧的工作關系和工作環境是提高我國企業員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業可以通過建立系統化的人力資源政策和程序，如借助于組織結構設置、崗位分工、流程設計等，構建和諧的人際關系。同時，制度化的人力資源管理有利于避免管理過程中的主觀性。例如，在組織機構設置和職責分工方面，人力資源部門應當與直線制職能部門密切合作，實現對員工的科學化、人性化管理。

　　三優化薪酬體系

　　薪酬不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就的象征。因此，國有企業應該借鑒西方企業的經驗，根據自身所在行業的市場水平，以及企業在市場上的戰略定位，確定企業的總體薪酬水平。在此基礎上，再根據員工的能力和職責確定其各自的工資水平，根據其工作的績效確定其獎金水平，并對工資和獎金進行年度評估，根據員工職責的變化、崗位能力的提高和績效水平等因素進行動態調整，對員工進行正向激勵。

　　四完善員工培訓體系

　　隨著國內人力資源市場的形成，企業知識型員工者對于自身職業發展的關注程度迅速提高，這就要求企業為企業員工的學習成長和職業發展提供充足的培訓和學習機會。為此，國有企業可以考慮將員工獲取職業資格證書或選送進修作為員工激勵機制的一部分，給予業績突出的員工或者知識型員工特別的關注，從而激勵員工的學習積極性。在幫助員工發展方面，職業生涯設計是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段，特別是避免關鍵崗位人才流失對企業戰略實施的負面影響。

　　五營造健康的企業文化環境

　　企業文化反映了企業的宗旨和目標，并具體反映在企業對外部機構的態度以及內部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業文化，即企業文化是有個性的。中國企業受傳統思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關系，樂于接受柔性的和人性化的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機制要想發揮作用，必須得到文化的認同。

　　四、結束語

　　激勵機制是國有企業員工管理的核心內容之一，直接影響工作效率與組織目標的實現，也是關系企業發展的關鍵因素。目前，我國國有企業人員管理中的激勵機制存在缺乏長效性、科學性、公平性、差別等諸多問題。對此，本文就如何建立科學合理的激勵機制提出了建議，要以員工需求為出發點，以績效考評為依據，對于不同的群體，在不同的時間，面臨不同的環境，根據不同的需求，采取多層次、差別化的激勵措施，并強調多種激勵方法的綜合靈活運用，以實現激勵效力的最大化。

　　人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。

　　一、企業員工激勵機制存在的主要問題

　　1.1激勵機制執行力度不夠

　　首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。

　　1.2績效考核流于形式

　　企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

　　1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

　　激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　1.4不重視企業文化的激勵作用

　　企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。　　

? ? ? 二、企業員工激勵機制相關問題對策分析

　　2.1提高激勵機制執行力度

　　針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。

　　2.2嚴格執行績效考核制度

　　要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

　　2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

　　通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。

　　2.4增強企業文化的激勵作用

　　企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

　　企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：

　　1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

　　2、物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老板并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

　　4、缺乏考核依據。激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

　　以上四個方面的問題很多企業都存在，特別是中小企業，企業人少規模小，管理方面老板一竿子插到底，等發現問題時候再去補牢，往往會給企業帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業咨詢中還發現，有就是許多企業中存在激勵的誤區，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現在以下幾個方面：

　　1、人才重視度不夠。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。

　　2、部分企業中存在盲目激勵現象。不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬，難免出現盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

　　3、激勵措施的無差別化。

　　許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

　　另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

　　4、激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態，使其有更高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

　　5、激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

　　6、重激勵輕約束。在中國的企業界，有這么一個奇怪現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現象的原因，仍然是體制問題，國有企業不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。

　　7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。只有適當的激勵，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發揮激勵的作用。

　　一、產業結構不合理，重復建設比較普遍。

　　一是產業結構水平低。我鎮企業大多集中化在加工制造業這種傳統式的勞動密集型產業，其產品大多停留在簡易制做的層面。相當數量的企業技術裝備水平低，產品質量、產品附加值低。二是重復建設，重復投入。由于我國消費品市場和資金市場的不成熟，很容易形成短時間內的消費熱點，短期利潤促使大量資金迅速涌入，在這個過程中，政府也缺乏宏觀的經濟引導，隨之產能的擴大，需求趨于飽和，在這種情況下，企業必須開展低層次的競爭。三是產業關聯度低。縱向合作，即相關企業之間沒有建立合作關系，沒有統一的技術和質量標準的橫向合作，即生產相同或類似產品的企業之間沒有明確的市場分工，沒有在信息、人員訓練等方面共享社會資源。例如，我鎮一定數量的磚廠存在制造水平低、重復建設、相關度低等問題。

　　究其原因，一是多數企業主要集中在生產基礎產品的產業上，這些產業對企業的規模、技術、資金、勞動力素質要求不高，產業進入壁壘低，生產經營以低質量跑步為主，在消費短期熱點中，持續項目形成行業惡性競爭。第二，從產品價值鏈的角度來看，我們鎮還處于利潤少的生產制造環節，利潤豐富的研發、設計、營銷、品牌推廣等環節幾乎沒有關系。第三，由于大量企業處于高度專業化分工狀態，其固定資產專用度高，全行業衰退或企業損失，經營者也困難。

設備轉用或轉賣，所以企業只能艱難維持經營，或偷工減料以求降低成本，使市場上產品質量不斷退化。這種局限于中低檔生產制造環節，處于產品價值鏈的低端部分，缺乏自主品牌和市場影響力，企業所獲得的附加值和利潤偏低就是必然結果了。

　　二、科技創新能力不足，產品更新換代緩慢

　　我鎮企業大多沒有自己的核心技術和知識產權，只是以目前市場上極為普遍的甚至于落后的技術作為生產工藝，品牌意識不強。由于自主創新能力不足，缺乏對技術創新投入的力度，產品更新換代緩慢,僅僅依靠低價取勝。這在我鎮企業中是極其普遍的現象，調查的這些企業中，大部分只有1-2名技術人員，有的甚至沒有技術人員，這造成了企業缺乏發展后勁，缺少自己的核心競爭力，在經歷短暫的輝煌后，發展動力不足，甚至會出現消亡的現象。

　　究其原因，一是企業起點低、實力小，大多缺乏自主創新能

　　力，絕大部分企業都沒有自己工藝人員，更別提研發人員。就經濟大環境來看，以技術研發為主體的人才倒三角的高新技術企業往往具有更強的活力和潛力。二是高素質的專業技術人才和經營管理人才太少，員工素質普遍較低，大多數人只有初中及以下的文化程度。三是缺乏公共的技術創新平臺，不能使企業有效的和高校等科研單位直接掛鉤，把最新的技術成果直接轉化為生產力。四是大型公司為了保持其技術優勢，一般都把核心技術和關鍵工藝嚴格控制在內部，我鎮企業很難獲得相關資料。例如我鎮德利煤化有限公司就難以獲得附加值很高的針狀焦的生產工藝。

　　三、發展理念不夠超前，管理方式普遍落后

　　我鎮企業大多仍沿用家族式管理方式，這一管理方式為企業建立之初的生存與發展曾做出過很大貢獻。但是，在當前形勢下，特別是在企業發展的中期，這一管理方式往往容易轉化為消極的阻滯，容易造成經營效率的低下和激勵機制的偏頗。同時，大部分企業主小農意識嚴重,“小富即安、小進即滿”的心態制約了企業的進一步發展。調查中發現，部分企業完全有可能通過融資等手段進一步擴張，但由于擔心怕“外人”來分蛋糕，為了避免風險，企業只愿維持現狀，不想再去進一步發展。